“縱橫·增長”丨精益管理盛行，跨境電商企業(yè)的組織創(chuàng)新之道

跨境電商企業(yè)出海揚(yáng)帆，組織管理優(yōu)化迫在眉睫。領(lǐng)星ERP“縱橫·增長”——2021千萬級跨境電商賣家賦能峰會(huì)當(dāng)天，跨境電商供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)專家操龍輝先生、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊女士，以及億級大賣百客電子商務(wù)CEO韓波先生帶來企業(yè)如何構(gòu)建增長新引擎的主題分享。

操龍輝——供應(yīng)鏈精益管理

今年，不管是平臺(tái)政策也好，還是整個(gè)行業(yè)營商環(huán)境的變化也好，在某種意義上對我們來講都是一個(gè)新的機(jī)會(huì)?？珑R電商行業(yè)發(fā)展到一定階段，重新洗牌必定是一場自然規(guī)律，供應(yīng)鏈在此次洗牌中扮演的角色顯而易見。

多事之秋的2021年，如果我們還不重視供應(yīng)鏈精細(xì)化的運(yùn)營和管理，積極擁抱行業(yè)變化，未來的出海賽道只會(huì)越來越難做。

什么叫跨境電商的供應(yīng)鏈管理？

跨境電商供應(yīng)鏈管理鏈條很長，從產(chǎn)品的概念、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷售、物流、客服、售后等等，整個(gè)鏈路都屬于供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理的核心目的是開源節(jié)流、降本增效。

跨境電商供應(yīng)鏈管理的鏈條

01市場需求

產(chǎn)品定位不能太同質(zhì)化，否則會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品沒有核心競爭力。做整個(gè)市場分析時(shí)，報(bào)告做得越詳細(xì)全面，我們在市場容量、競爭環(huán)境、運(yùn)營優(yōu)勢、投入產(chǎn)出比方面的運(yùn)營競爭力會(huì)越強(qiáng)。

02商品規(guī)劃

做大件，體重比是核心。產(chǎn)品體積、包裝及結(jié)構(gòu)優(yōu)化越精準(zhǔn)，裝柜量就越大，頭程分?jǐn)傎M(fèi)用就越低。前提是你整個(gè)包裝的質(zhì)量一定要過關(guān)，如果這個(gè)產(chǎn)品過不了品質(zhì)驗(yàn)收，一味地追求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，也是不合理的。

03供應(yīng)商開發(fā)

供應(yīng)商引入前，一定要做好資質(zhì)調(diào)研報(bào)告，比如成立年限、合作客戶群、生產(chǎn)規(guī)模、研發(fā)設(shè)計(jì)能力、質(zhì)檢管理體系等等。某種意義來講，供應(yīng)商也是我們的客戶，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，對業(yè)務(wù)的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。

04成本控制

成本控制是核心競爭力。產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)，一定要對BOM成本構(gòu)成非常清楚。如果產(chǎn)品原材料占你產(chǎn)品80%以上的材料成本，那一定要知道這個(gè)原材料整個(gè)市場行情的波動(dòng)。這類產(chǎn)品可以進(jìn)行集中采購，原材料成本可以降低，資金流更健康，因?yàn)榭梢哉勝~期。從公司的財(cái)務(wù)成本看，增加了公司的現(xiàn)金流。

05采購備貨

做大件或者做海外倉備貨，首先需要發(fā)起備貨計(jì)劃。備貨計(jì)劃不是采購計(jì)劃，備貨計(jì)劃要減掉FBA在庫、海運(yùn)在途、國內(nèi)庫存。銷售覆蓋的區(qū)間值，計(jì)劃部門要精準(zhǔn)核算。如果這個(gè)數(shù)據(jù)不算好，整個(gè)庫存管理會(huì)出現(xiàn)很大的問題。

06交付時(shí)效

交付時(shí)效特別重要，特別是做大件。讓供應(yīng)商把生產(chǎn)計(jì)劃表給到你，生產(chǎn)計(jì)劃前置到工廠，哪怕是跟單駐廠。生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)控做好才能保證訂單交付時(shí)效不出問題，采購的交期管理非常重要，會(huì)影響到整個(gè)運(yùn)營及計(jì)劃的實(shí)施。

07品質(zhì)管理

希望大家能把質(zhì)檢管理前置到工廠內(nèi)部，質(zhì)檢時(shí)不要只看產(chǎn)品維度，更要以生產(chǎn)工序?yàn)榫S度。銷售過程中最容易出客訴問題的地方一定要前置工廠做PMC質(zhì)檢監(jiān)控，才能保證產(chǎn)品的客訴率少，產(chǎn)品的復(fù)購和評分才會(huì)好。

做品質(zhì)管理時(shí)要溯源。做大件的賣家，不同的產(chǎn)業(yè)帶都有布局自己的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，專門做生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)控、PMC質(zhì)量管理、驗(yàn)貨、裝柜。

08物流渠道

我們做頭程預(yù)算時(shí)，要多維度考慮最終選擇的渠道。亞馬遜官方AGL還是傳統(tǒng)貨代。龍舟計(jì)劃的好處是可以點(diǎn)對點(diǎn)鎖倉，但現(xiàn)在鎖倉也解決不了問題，因?yàn)閬嗰R遜會(huì)自動(dòng)分倉。專業(yè)海外倉的管理運(yùn)營一件代發(fā)可能做得很好，但要評估其約倉能力。

09流轉(zhuǎn)倉庫

目前有很多產(chǎn)品可能在新品時(shí)要拼柜，最常規(guī)的做法是在核心產(chǎn)業(yè)帶租一個(gè)自己的倉庫，把要發(fā)的產(chǎn)品放在自己倉庫，統(tǒng)一做質(zhì)檢和貼標(biāo)。老品庫容不夠高時(shí)，就要用到海外倉做二次備貨的貨物周轉(zhuǎn)。

10關(guān)務(wù)退稅

做大件一定要出口退稅。我們不僅僅是賺產(chǎn)品的銷售利潤，還要賺退稅利潤。

供應(yīng)鏈管理的核心是什么？

持續(xù)開源節(jié)流，不斷降本增效。開源的競爭力是最強(qiáng)的，你沒有商品流，后面的信息流、資金流、物流全跑不通。最重要的就是開源，節(jié)流才能降成本，提高人效和業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效率。

2021年要做好哪些迭代和優(yōu)化？

01差異化商品規(guī)劃，避開同質(zhì)化競爭

不要涌入紅海市場。紅海價(jià)格戰(zhàn)激烈，且容易形成高度內(nèi)卷。品類規(guī)劃要從多維度進(jìn)行綜合分析，結(jié)合自身優(yōu)勢找準(zhǔn)定位。

02提高銷售預(yù)測能力，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)

銷售預(yù)測要做足市場分析，特別是淡旺季波動(dòng)明顯的品類。備貨計(jì)劃與采購實(shí)施要保持?jǐn)?shù)據(jù)的匹配性，切勿信息斷層。

03下沉到產(chǎn)業(yè)端，聚合優(yōu)質(zhì)資源

做品類開源要下沉到產(chǎn)業(yè)端，從源頭控制總持有成本，與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)制造商深度風(fēng)險(xiǎn)利益捆綁，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，乃至資本層面的合作。

04質(zhì)檢前置，提升質(zhì)量管理水平

引入質(zhì)量管理體系，不能把質(zhì)量管理只停留在成品維度，生產(chǎn)PMC管控要落實(shí)到重點(diǎn)工序，來料質(zhì)量管理要前置到上游供應(yīng)商。

張麗俊——企業(yè)組織創(chuàng)新

最近整個(gè)行業(yè)遇到的問題對每個(gè)人來講都是特別大的難題，甚至對有些企業(yè)來說可能是滅頂之災(zāi)。但是縱觀中國各行各業(yè)，其實(shí)這個(gè)不是什么新鮮的事情，每個(gè)行業(yè)都會(huì)面臨這樣大的沖擊。

今天我給大家分享兩個(gè)課題：一是我們企業(yè)永恒地要追求增長。二是跨境電商公司遇到企業(yè)不同的生命階段，我們在組織、管理、戰(zhàn)略每個(gè)階段的重心有什么不同。

企業(yè)生命周期

企業(yè)和人一樣會(huì)經(jīng)歷孕育期、嬰兒期、快速發(fā)展的青春期、盛年期、穩(wěn)定期。我們一直在追求增長是因?yàn)槊考移髽I(yè)都有生命周期，一家公司的平穩(wěn)期是公司最危險(xiǎn)的階段，因?yàn)檫^了這個(gè)平穩(wěn)期（下圖紅點(diǎn)）就會(huì)急劇下滑。

企業(yè)要不斷地追求增長。我們要做的所有管理動(dòng)作，最后都是為了延伸企業(yè)生命的周期，包括生命的質(zhì)量。

不同生命周期的組織共性

企業(yè)在中國都會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、快速發(fā)展期、成熟期和鼎盛期。

? 初創(chuàng)期就是0到1，或是大公司里的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。大公司的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)或者第二曲線、第二個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)都叫做生存期。

? 連續(xù)三年公司的銷售額都超過30%的增長，我們就進(jìn)入了快速發(fā)展的周期。

? 成熟期的意思是指連續(xù)三年公司的增長低于10%或是負(fù)增長。

? 這個(gè)局破掉，找到新的增長點(diǎn)或者第二曲線以后，我們可能會(huì)跨越到第四個(gè)階段鼎盛期，成為行業(yè)的頭部企業(yè)或者是平臺(tái)型公司。

什么是好的增長？

01“快就是慢”的增長路徑

簡單來說，先找到可復(fù)制的業(yè)務(wù)，然后利用資本的杠桿不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)體量和市場占有率，等到業(yè)務(wù)遇到瓶頸后再去發(fā)展組織內(nèi)生的力量。

這種增長更多依靠外部資本的推動(dòng)，而忽視組織內(nèi)生的力量，相對比較脆弱。幸運(yùn)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題后彌補(bǔ)了，大批量不幸運(yùn)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)問題后來不及彌補(bǔ)，就會(huì)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。前一波依靠資本飛起來的風(fēng)口上的業(yè)務(wù)，最后大多一地雞毛，都是在印證這種增長模式的脆弱性。

02“慢就是快”的增長路徑

走這條路徑一個(gè)非常重要的原則就是堅(jiān)持做正確的事情。在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)并不急于快速盲目地?cái)U(kuò)張，也不過度依賴資本的輸血，而是把大量的時(shí)間和資源投入到文化建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)提升等長線的正確事情上。

我們研究過中國各個(gè)行業(yè)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)的頭部企業(yè)之所以能成為行業(yè)領(lǐng)袖，走的都是“慢就是快”的增長路徑。一直堅(jiān)持做正確事情，走著走著會(huì)發(fā)現(xiàn)那些急功近利，依賴資本的企業(yè)都不見了，而堅(jiān)持提升組織能力的企業(yè)逐漸都成了行業(yè)龍頭，長期看反倒是走得更快，這就是所謂的“剩者為王”。

企業(yè)如何打天下？

每家企業(yè)如何從一個(gè)小分隊(duì)變成集團(tuán)運(yùn)作的正規(guī)化公司？我們要建立管理體系，第一個(gè)體系一定是業(yè)務(wù)管理體系。這個(gè)業(yè)務(wù)管理體系是兩輪驅(qū)動(dòng)、自上而下，一桿子插到底的。

業(yè)務(wù)體系端

每家公司一定要有遠(yuǎn)方，遠(yuǎn)方就是我們的使命、愿景和價(jià)值觀。愿景干十年，指明我想成立一家什么樣的公司。戰(zhàn)略管三年，愿景就變成了戰(zhàn)略，可能分三個(gè)階段的戰(zhàn)略完成:完成愿景的臺(tái)階、指明企業(yè)做什么不做什么，以及我們要做正確的事情。

集團(tuán)戰(zhàn)略定下來保證不跑偏，我們要做到子戰(zhàn)略，就是達(dá)摩五指。我們伸出五只手指，每個(gè)手指都不一樣，一個(gè)目標(biāo)落下去，子目標(biāo)都不一樣，營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略都不一樣。

子戰(zhàn)略再往下落地，就是我們經(jīng)常說的目標(biāo)，目標(biāo)一般管一年，覆蓋具體的經(jīng)營指標(biāo)，包括今年銷售額多少？利潤額多少？增長多少？品類SKU多少個(gè)？要鋪到多少個(gè)平臺(tái)？覆蓋多少個(gè)國家？

當(dāng)這個(gè)指標(biāo)往下落的時(shí)候，要建立一套執(zhí)行體系。怎么樣建立一套跟蹤系統(tǒng)才能夠完成這個(gè)指標(biāo)？

最后落到地上，業(yè)務(wù)端需要中臺(tái)體系的支持，具體落地不要忘記用戶體驗(yàn)和用戶驅(qū)動(dòng)。我們都是以用戶的體驗(yàn)為根源，所以不要忘記落腳點(diǎn)在用戶驅(qū)動(dòng)和用戶體驗(yàn)上，這是業(yè)務(wù)一竿子插到底。

人力體系端

人力資源的體系從組織架構(gòu)開始，將會(huì)決定前、中、后臺(tái)分別是什么。人力資源落到地上，第一個(gè)就是排兵布陣。組織架構(gòu)定下來，再往下穿透要思考核心崗位需要什么樣的能力。電商目前來說核心崗位一個(gè)是供應(yīng)鏈端，一個(gè)是運(yùn)營端。這兩個(gè)崗位的核心能力到底是什么？

再落到人力資源的激勵(lì)、招聘、分潤、考評等制度，這就是人力資源的系統(tǒng)。人力資源一定是從業(yè)務(wù)中穿透出來的，我們做的人力資源系統(tǒng)和業(yè)務(wù)沒有關(guān)系，那真是沒有用的。

財(cái)務(wù)資本端

財(cái)務(wù)和資本體系也是從業(yè)務(wù)中穿透出來的，什么時(shí)候應(yīng)該加油門，什么時(shí)候應(yīng)該踩剎車？踩剎車是指現(xiàn)金流管控，還有財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)更重要的是如何用財(cái)務(wù)管控的模式驅(qū)動(dòng)前期業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是非常重要的。

經(jīng)營公司的三個(gè)管理體系，業(yè)務(wù)體系、人的體系、財(cái)務(wù)的體系，也是企業(yè)打天下的經(jīng)營體系。企業(yè)打天下要活得久、活得好，就要建立完善的企業(yè)管理體系。

每個(gè)階段的組織建設(shè)重心有什么不同？

01初創(chuàng)期

組織架構(gòu)。0到1的時(shí)候，組織架構(gòu)的建設(shè)實(shí)際上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平？業(yè)務(wù)老大離客戶不超過兩層就叫扁平。

人才梯隊(duì)建設(shè)。初創(chuàng)期最有效的方式肯定不是培養(yǎng)而是招聘。0到1初創(chuàng)的時(shí)候，培養(yǎng)效率低，周期長，人才梯隊(duì)的建設(shè)重在招聘，而招聘最重要的是招合伙人。

合伙人挑選。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是志同道合；其次是要互補(bǔ)，能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)；第三是大家要有背靠背的信任。

02快速發(fā)展期

快速發(fā)展的公司特點(diǎn)就是混亂。因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長太快，人員增長太快，也來不及培養(yǎng)，業(yè)務(wù)流程也不清晰，缺少各種標(biāo)準(zhǔn)化體系，供應(yīng)鏈管理也不可能像傳統(tǒng)企業(yè)、高端制造一樣管理得那么好。

解決“亂”的問題，業(yè)務(wù)的重心要變成可復(fù)制的管控模式?？焖侔l(fā)展的階段最重要的是建立體系，業(yè)務(wù)體系、供應(yīng)鏈體系、人力資源體系、財(cái)務(wù)體系，否則沒有辦法解決這種混亂的模式。

企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，敏捷扁平的組織架構(gòu)擴(kuò)大，還會(huì)遇到組織架構(gòu)需要調(diào)整，以及怎么調(diào)整的問題。而人力資源在這個(gè)階段也將會(huì)遇到人才梯隊(duì)缺少管理者，和管理者無法復(fù)制的問題。

03成熟期

行業(yè)的頭部企業(yè)到了平臺(tái)期，集團(tuán)的架構(gòu)中需要哪些核心部門？

第一個(gè)部分是看方向，叫做戰(zhàn)略中心。這個(gè)時(shí)候企業(yè)必須要有戰(zhàn)略中心，企業(yè)決策者得規(guī)劃未來三年要做什么，比如他要規(guī)劃什么樣的產(chǎn)品，對國家形勢有分析、產(chǎn)業(yè)有研究。

第二個(gè)部分，我們應(yīng)該打造完整的產(chǎn)品中心?；ヂ?lián)網(wǎng)公司叫產(chǎn)品中心，也是傳統(tǒng)線下企業(yè)的供應(yīng)鏈中心。完整的供應(yīng)鏈管理包含從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、原材料采購、管理、質(zhì)量監(jiān)控、工廠管理，物流倉儲(chǔ)等一系列工作。

還有技術(shù)中心、數(shù)字化中心、營銷中心，這些關(guān)鍵部門肯定是集團(tuán)抓的。接下來有集團(tuán)人力資源平臺(tái)，會(huì)有人力共享中心、OD部門、組織發(fā)展，管理干部的培養(yǎng)體系等。

最后送給大家一句話，小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，大企業(yè)經(jīng)營組織有機(jī)整體，這是非常重要的。

韓波——億級成長之路

如何打造自己的競爭優(yōu)勢？

01賽道選型，制定戰(zhàn)略規(guī)劃

選賽道一定要通過深度調(diào)研，鎖定自己的目標(biāo)。賽道選型有三層遞進(jìn)（品類、產(chǎn)品、型號(hào)）和三個(gè)維度（市場、競品、用戶需求）。賽道選型的機(jī)會(huì)從哪里找？有以下三種思路：

? 紅海市場找藍(lán)海。找準(zhǔn)對標(biāo)產(chǎn)品，猛攻痛點(diǎn)體驗(yàn)，把產(chǎn)品的痛點(diǎn)和用戶體驗(yàn)做到極致。

? 碎片市場做爆品。市場里競爭偏小，但產(chǎn)品和供應(yīng)鏈一定是核心，迅速搶占頭部。

? 新興市場踩點(diǎn)入?？紤]新的區(qū)域性市場和新需求出現(xiàn)兩個(gè)方面。

賽道選型最好是選擇未來趨勢向上的，注意看一下競爭對手的產(chǎn)品還有沒有可以改良的地方，避免同質(zhì)化競爭，否則只有價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)結(jié)果。一定要進(jìn)行深度調(diào)研，還原用戶場景，吃透用戶需求，找準(zhǔn)痛點(diǎn)。然后確定賽道目標(biāo)，把自己對標(biāo)的產(chǎn)品和打法選出來，明確要打到什么位置以及拿到多少市場份額。

02明確目標(biāo)，倒推資源配置

明確目標(biāo)后，就可以倒推資源需求和頂層設(shè)計(jì)，包括供應(yīng)鏈需求、渠道資源需要和團(tuán)隊(duì)配置。

? 從產(chǎn)品競爭力倒推供應(yīng)鏈需求。它是反邏輯，比如產(chǎn)品要做到什么樣的競爭力，去倒推該選型的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃拥摹?/span>

? 銷售目標(biāo)推進(jìn)渠道資源。我要做到多少市場份額，要做哪些渠道，同時(shí)把資金的需求包括現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，談清楚。

? 如果上述兩個(gè)問題都做好了，倒推你的團(tuán)隊(duì)配置。我要完成這件事情，需要什么樣的團(tuán)隊(duì)。

03核心邏輯及落地方法論

主要在三個(gè)方面，產(chǎn)品策略、市場策略主要是多渠道布局，和產(chǎn)業(yè)鏈策略。

產(chǎn)品策略是用戶場景的深度還原。我們會(huì)做大量調(diào)研工作，把所有的用戶場景復(fù)原出來，最后一定要形成產(chǎn)品矩陣。因?yàn)閬嗰R遜一個(gè)坑位是站不住的，一定要走流量、走利潤的，所以它是產(chǎn)品矩陣邏輯。

當(dāng)我們真的在一個(gè)品類里打爆，產(chǎn)品梯隊(duì)形成，這時(shí)候一定要跟供應(yīng)鏈綁定。深度綁定，價(jià)值共贏。這種綁定模式一旦形成，是可以做復(fù)制的。不管是在產(chǎn)品的開發(fā)速度上，資金的使用上，都會(huì)輕松很多。

04組建有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

? 挖強(qiáng)將，找勤兵。強(qiáng)將一定是要靠挖，因?yàn)檫@個(gè)培養(yǎng)太慢了，但勤兵是招的，用最小的團(tuán)隊(duì)做最高的業(yè)績。

? 選好火車頭。每一塊必須有一個(gè)帶頭人，用強(qiáng)將攻堅(jiān)，用勤兵守成，培養(yǎng)梯隊(duì)。

? 高驅(qū)動(dòng)力激勵(lì)和二次分配。就是做一些股權(quán)激勵(lì)，拉開層次，長期綁定。

增長過程中遭遇的一些問題及經(jīng)驗(yàn)

（圖片來源：領(lǐng)星ERP）

? 不要指望招人去解決問題，老板要把自己的戰(zhàn)略想清楚，把布局想好。核心團(tuán)隊(duì)一定不是HR的任務(wù)，是老板自己的任務(wù)。人才的缺口是常態(tài)，強(qiáng)將流動(dòng)攻堅(jiān)，勤兵守成。

? 產(chǎn)品運(yùn)營上，要從流量收割邏輯轉(zhuǎn)化成品牌運(yùn)營思維。針對不同2C渠道，打造與沉淀精準(zhǔn)的營銷方法論。

? 深度的產(chǎn)品用研，以用戶場景為核心，讓你的產(chǎn)品永遠(yuǎn)跑得比別人快。

（編輯：江同）

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